Vol.030 もの言える風土

先週の土曜日、ゼロイン設立10周年を記念した社内パーティが行われた。

その中で、この10年を振り返るコーナーがあったのだが、
ゼロインが今まで大切にしてきたことを３つに整理した。

　１）顧客が困っていることを解決する
　２）顧客満足第一に共感できる社員、協力会社パートナーづくり
　３）ものを言える風土

これらの３つは、
もちろん今でも、ゼロインが大切にしていることであるが、
3つ目の「もの言える風土」というのは、
風土があっても、ものを言う人がいなければ風土形成はされない。

では、「ものを言うため」には何をすべきか？

　・自分の考えをしっかり持つ
　・常日頃、提案力、実行力を付けておく
　・周囲の人や会社の状態を知っておく

少なくとも、この３つのことをしっかりと実践し、
日々、自己トレーニングしていなければ、言うための「もの」も言えない。

勘違いされがちだが、
もの言える風土とは、無責任な文句や評論家的に批判をすることではない。
前向きな、実行性の高い提案が頻繁に起きる風土という意味だ。

実は、「もの言える風土」とは難易度が高い風土でもある。


山谷＠もの言える能力とは？？

Vol.029 企業再建はドラマだ（下）

＊前回までのあらすじ＊

2003年の足利銀行の破綻により、経営危機に陥った金谷ホテル観光。
再建にとりかかった新社長は、3つのプラン…『リストラは一切しない・
サービスレベルアップをする・料理の原価は高くても良いものを出す』
を掲げた。
再建の鍵となるベテランの仲居さんを、定年延長で引き止めるなど、
前例のない取り組みがきっかけとなり、新社長の再建にかける熱意が、
徐々に従業員へ伝わって行く。
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～金谷ホテル観光再建物語　その３～

ホテルのサービスNo.1と言えば「リッツ・カールトン」である。
しかし、そのリッツ・カールトンとて、一朝一夕にそのブランドが
出来たわけではない。

まして、再建を目指す金谷ホテル観光も、その当時の大手旅行代理店の
サービスレベルの格付けでは中の下レベルであった。
再建社長の２つ目の公約である「サービスレベルアップをする」と
いうのは具体的には以下のように実行された。


１）宿泊客全員に「アンケートを実施」

毎昼、管理職以上全員を集め、前日の宿泊客のアンケート結果の
話し合いを行い、クレームについてはすぐにその場で対策を決定した。
これを毎日継続し、最初はクレームが目立ったが、
少しずつ「感謝のメッセージ」も増えるようになり、
社員が全員で「サービス向上」を目指すようになった。


２）実際にサービスを体感

業界の中でもサービス評価が高い「阿寒湖温泉　旅館鶴雅」に社員を
選抜し宿泊させ、自分のところでも活かせるサービスはないか？
自分のところならではのサービスはないか？という提案の会議を行い、
実際に実践。（かなりの数のサービス改善プランがあがったらしい）


３）ハートフルアドバイザー資格取得を会社が支援

お年寄りや障害者をサポートする「ハートフルアドバイザー」
（厚生省所管の総合健康推進財団の認定資格）の資格取得に会社を挙げて
取り組み「人に優しい宿作り」を実践。（現在約59名の資格所有者）
これらのサービスアップ対策を具体的に実践した結果、
毎年、サービスランキングも上がり、
まさに「老舗」にふさわしい旅館となった。


サービス以外にも旅館と言えばその目玉のひとつである「料理」の質にも
こだわった。
当時、業界のどのホテル・旅館でも宿泊費の値下げ競争に走っていた
状況下で、逆に宿泊単価を上げ、料理の質のアップを実施。
（これも当時は常識はずれと言われた・・・）

結果、この料理の質のアップが更に顧客の満足度を高め、口コミ客や
リピート客も増加し、なんと、再建1年目にして「黒字化」という偉業を
成し遂げたのである。

まさに、「風土が変われば会社が変わる」ということを証明した
再建ストーリーであるが、そこには、この再建社長の、
「リストラや原価削減をして再建するなら誰でも出来る。
人に出来ない言われることに挑戦するから意味がある。」
という就任当時の強い決意を表わした激動の1年であった・・・。

顧客も社員も満足度が高い会社は成長する。
そうした風土づくりの重要さと大切さを改めて実感した事例である。

山谷＠サービスが熱いぜ！

Vol.028 企業再建はドラマだ（中）

～金谷ホテル観光再建物語　その２～

「人のリストラはやらずに再建する」
というのが新社長の就任時の公約であった。

当時の社員は、その社長の言葉を半信半疑で聞いたらしいが、
あることがキッカケとなり、最初の信頼を勝ち取ることが出来た。

そのキッカケとは、
ある超ベテランの仲居さんが定年退職を迎えたことである。

その仲居さんがある日、社長室に来た。
「社長、私は今日で定年退職になります。お世話になりました。」
と定年退職の挨拶に来たのである。
既に、現場の様子をある程度把握していた社長は、
その仲居さんなしでは「再建は困難である」ということを感じていた。

社長は、
「定年退職は困るので、なんとかもう少し留まって再建に協力して欲しい」
と慰留をお願いした。
しかし、定年延長などということは、
未だかつて、一度も金谷ホテル観光にはなかったことだった。

「私ももう年ですし、そろそろ体も休めたいのです」とその仲居さんは
何度も辞退を申し出たが、社長の根気強い慰留説得により、
ついに、定年を延長して一緒にがんばる決意をしてくれたのだった。

その時の仲居さんが後日談で、
「会社が定年を慰留するなんてことは、
本当に、今までは有り得なかったことです・・・」と当時の驚きについて
語ったそうで、その驚きとともに、この社長と一緒に再建に挑戦してみようと
心を動かされたことは想像に難くない。

社長曰く、
「たぶん、このことが一つのきっかけで、
社員が、私の再建にかける熱意を感じてくれたのではないでしょうかねえ」
とのこと。

ベテランの仲居さんを引き留めた後に、続けて社長がやったのは、
旅館業の本質＝「サービスアップ」であった。

続く。

Vol.027 企業再建はドラマだ（上）

金谷ホテル観光と言えば日光鬼怒川の老舗旅館である。
その金谷ホテル観光が、2003年の足利銀行の破綻により、
産業再生機構の助けを借りることになったのが2005年のことだが、
先日、たまたま、その再建時の社長の講演があり再建物語を聞く
機会があった。

金谷ホテル観光はワンマン同族会社の典型である。
新社長が着任したころは、「社員はすぐに行動に移す」という
ビジネスの基本が出来ていなかったそうだ。
具体的には、例えば、新社長が2回指示を出しても、
なかなか行動に移らない、という傾向が強かったらしい。

そこで、新社長が社員に聞いたところ、
以前はワンマン社長の指示が頻繁に変わるので、
社員は自然と3回目の指示で動くようになったとのこと。
「3回ルール」というものが暗黙の風土として定着していたらしい。

また、このころは日光･鬼怒川への観光客も激減しており、
観光客誘致のために、ツアー対象の安売りをしていたらしい。
しかし、この安売りが老舗の格を落とし、観光客の評判を落とし、
「お客さんが来ないから、又、安くする」
「安くするからサービスも料理も低下する」
「低下するからお客さんが来ない」という、まさに、
絵に描いたバッドスパイラルをグルグルと急降下していたらしい。

そこで、新社長がやったことは、

　１．再建中でもリストラは一切行わない
　２．サービスの向上を徹底する
　３．料理の原価は高くても良いものを出す

という、通常の再建策とは真逆のプランだった。

通常、赤字経営の会社を再建するには、

　１．人件費カット
　２．サービスは最低限にする
　３．原価削減

というのが、数字を回復する近道である。

当時を振り返って、新社長は、
「普通のやり方（後者）でリストラなど数字的に企業を回復させても、
　そんなことなら誰でも出来る。普通の人が出来ないことをやるから
　再建のヤリガイがある」と。

結局、金谷ホテル観光は、な、なんと1年で赤字脱却、
2年目では増収増益という離れ業をやってのけるのですが、
「新しい風土づくり」が社員の心を掴んだ感動物語でした。

更に、この３つの再建プランの一つ一つに、さまざまなドラマがあるの
ですが、それはまた次回ご紹介したいと思います。


山谷＠再建はドラマ…！

Vol.026 わからないことはお客様に聞く！

「コンサルタントの質問力」（野口吉昭/PHPビジネス新書）という本が
売れている。

以前私が在籍していたリクルートでは、
「わからないことはお客様に聞く！」という風土があった。
いや、正確には「風土」というよりも
「リクルートのポリシーとフィロソフィー」だったらしい。
（リクルート創業２５周年記念誌より）

この「ポリシー」に対して、
「そんなことまで顧客に聞いて恥ずかしくないのか？」
「なんでもかんでも顧客に聞いて、失礼ではないのか？」
などという「世間の常識」的な「指摘」も私の耳には入って来たが、
そんなことはお構いなしに、私はそのポリシーとフィロソフィーのお陰で、
「質問をする」という姿勢を、新人のころから何よりも叩き込まれた。

実は、「質問をする」のは、エネルギーが必要なことである。

よく弊社の新入社員にも何度も何度も話をするのが、
「会議の時に質問するのが新人のまず最初の仕事である」ということ。
また、「新人の時にこの『質問する』という努力を怠慢したものは、
1年を過ぎると、努力したものとしなかったものの間に大きな隔たりが
出来てしまっている」ということである。
社内の会議ですら質問出来る能力を身に付けられなかったものは、
相手が顧客になるとほぼ１００％質問出来ないであろう。

たぶん、日本人は、他者からの強制がないと、会議はなるべく質問しないし、
顧客にもなるべく当たり障りのないことしか質問をしない。
しかしこれは学ぶためのチャンスをみすみす逃しているようなもので、
本当にもったいない話である。

そして「わからないことを聞く」とは「わからないことを探す努力」であり、
また「わからないことを認識出来る能力を磨く」ことでもある。

さぼっている新入社員はよくよく聞いた方がよい。


山谷＠「聞く」風土はポリシーだった(笑)