Vol.061 人が風土

先日、とある経営者から聞いた話であるが、
「経営への提言」を社員に募ったところ、期待したレベルの反応が無く、
その取り組みを2年でやめてしまったそうだ。

残念な話である。

確かに、こういった取り組みを会社の風土として根付かせるのは、
なかなかに難しい。

そもそも、その会社の社員は、経営参画の機会をどう捉えていたの
だろうか？

「忙しいのにめんどうくさい・・・」という社員もいれば、
「自分を成長させる絶好の機会」と捉えて頑張る！という社員、
いろいろな社員がいたと思うのだが・・・


ちなみに「経営への提言」を社員から募集する、というのは、
もともとリクルートでも実施されていた取り組みである。

私自身のエピソードで言うと、
リクルートでの新人時代、先輩（現在のゼロインの社長）から、
「ここの部では『経営への提言』を真剣にやる人たちはほとんどいないけど、
これは絶対に提案した方が自分の成長につながるよ！」
と勧められ気合が入った覚えがある。

確か提出締め切りが、毎年、年明け早々1月10日くらいだったと思うが、
締め切りもせまり、正月3日に会社へ出社したところ、その先輩も同じように
「経営への提言」を書くために出社していたのを覚えている。

もちろん、そんなことをするために、わざわざ正月に会社へ来る社員は、
他には誰もいなかったが・・・。

自分にプラスになることのために、プライベートな時間を投資する、
そういうことを教えてくれる先輩がいることも、
今思うと、リクルートの風土の一つであったと思う。


山谷＠人が風土

Vol.060 成果の結果としてのやりがい

弊社の業務を学生に説明すると、しばしば“間違った賛同”を得てしまう。

例えば、
「社員を盛り上げる企画を考えることはとても大事な事業なので
私は御社の事業が好きです」
というようにだ。

これは、弊社の事業説明の「まずさ」に端を発するのであるが、
ゼロインは社員を盛り上げる事業は実施していない。
あくまで、お客様の会社の売り上げ・利益が上がるためのお手伝いを
させていただいている。
具体的には、お客様の会社の成果の質と件数を増やすための
200％カスタマイズのサービスである。

確かに、全社員が集まる場とその内容のご提案をさせていただいてはいるが、
それは、学生がよく勘違いする、単なる「一体感や盛り上がり」とは、
目的も意味も違う。

全社員を集める意味は、経営者の考えや全社方針を「即時に遅滞なく」
「伝言ゲーム化せずにダイレクトに」伝えるためである。

また、最近の厳しい経済状況の中、経費削減に貢献するためには、
むしろ、全社員が集まる交通費や会場費を発生させないために、
ＤＶＤを全国の拠点に配布することによって、経営方針や経営状況、
成果事例を共有する、という方法をご提案している。

社員1人1人が成果の質と件数を増やすことによって、結果として、
社員皆が成果を発揮したことによる一体感や、ヤリ貝（ちょっと古くて
すみません）を感じることであり、成果なきヤリ貝目的では企業活動は
継続出来ない。

また、最近、「みんなで盛り上がりたい」ということを志向する学生が
多いと感じる。
どうも「寄りかかり」「個人埋没」的になっている感じがするのは
私だけだろうか・・・。


山谷＠目的不明

Vol.059 「従業員満足」と「業績」の関係は…？

経営方針がしっかりと伝わり、業務プロセスがしっかりとし、
　制度を超えた行動文化があれば、その集団は大きな成果を数多く生み出す。

頭の中では理解しても、具体的に実践している企業はそう多くは無い。
もう少し分解してみる。

１）経営方針で何を伝えるか？
・顧客は誰で、顧客へどういった価値を提供するか？

２）それを業務プロセスとして分解すると
・顧客と「いつ、誰が、どこで、どのように出会い」、
「いつ、誰が、どこで、どうやって価値提供するか？」

３）こうした業務プロセスを遂行する行動文化が社員1人1人に根付いているか？
・いつ、どこで、どのように行動文化として社員に浸透していくのか？

先日弊社では、これらの相関性に関する社外アンケートを実施し、
先週、その概略調査データがまとまったのだが、
その中の興味深い事実としては、
「従業員満足」と「業績」の因果関係が希薄であったことだ。

つまり、従業員満足が高いからといって、必ずしも業績が上がるわけではなく、
従業員満足とは、あくまで結果として現れる現象なのである。

企業活動としては、1人1人が成果を出せるシクミ、
つまりしっかりとした業務プロセスづくりをすることで成果が現れ、
結果として従業員が満足する現象が現れる、ということである。

ニワトリと卵みたいな話でもあるが、ビジネスのベースは成果である、
ということを改めて感じたデータであった。


山谷＠新事実発覚！？ということ。

Vol.058 「スピード」を上げるには「ダイレクト」

2月27日、ソニーは、ストリンガー会長が、
4月からは社長も兼務するという人事を発表した。

その新経営体制の背景について特集した記事が、
2月28日付けの日経新聞に載っており、興味深く読んだ。

要約してしまうと、改革スピードを早めるために社長階層を飛ばした、
ということである。会長が直接事業を改革する、ということだ。

とにもかくにもスピードが要求される時代である。

スピードのない企業はあっと言う間に淘汰される時代だ。

そのスピードに対応するためのキーワードは「ダイレクト」である。
直接対話をしなければスピードが増さない。
スピードを加速するためには「直接行動すること」が非常に有効である。

社内外のコミュニケーションで言うと、
１）「トップが直接話をする」ことが「経営方針の連鎖」を生み、
２）「顧客の声を直接聞く」ことが「成果を上げるプロセス構築」を加速し、
３）「社内コミュニケーションを直接する」ことが「企業総合力」を高める。

こういったことがシクミ化され、更にそれが自然体の風土として定着すると、
全ての事態が好転する。

スピードの時代だ。

山谷＠マッハゴーゴーゴー